Оплата в рекрутинговом агентстве: риски для заказчика

Как оплачивается работа рекрутера в большом рекрутинговом агентстве, и чем это грозит заказчику услуг.

Обычно это так называемый вычитаемый оклад.

“Оклад + % от гонораров за период - (свой оклад+оклад команды+премия команды)”. Оклад и % растет по уровням иерархии от младшего консультанта к директору.
Как и в консалтинге, распределение ролей в рекрутменте такое:

*** Директора продают,  управляют командой (не погружаясь в выполнение каждого проекта) и помогают “закрывать топ-кандидатов на выход” на работу.

*** Менеджеры отвечают за выполнение проектов, которые принес Директор.

*** Консультанты - это ресурс менеджеров для выполнения проектов, бОльшую часть времени заняты поиском и первичными переговорами с кандидатами.

Это жесткая, но работающая схема оплаты. Если консультант или менеджер не окупают себя и команду, у них копится долг, который нужно окупить в будущие периоды.

Конечно у схемы есть слабые места.

Сидя на вычитаемом окладе, Директор мотивирован повышать сумму заключенных договоров (стоимость взятых в работу проектов), и выполнять их меньшим числом людей.

Слабое место - Директор сопротивляется росту команды, которую ему надо прокормить. Иногда Директору проще брать охватом, привлекать больше любых проектов, чем привлекать меньше, но более дорогих и “качественных”, что на самом деле только и обеспечивает рост. 

Менеджер в первую очередь мотивирован выполнить проектов на как можно бОльшую сумму из тех, что ему принес его Директор, как можно меньшим числом рук. Менеджер не (сильно) влияет на продажи и на стоимость услуг. Его основные KPIs - производительность и филл-рейт.

Слабое место - сопротивление росту команды, эскалация жалоб команды по поводу некачественных проектов. Менеджер балансирует между сложными проектами, улучшающими его личный портфель, и легкими, которых требует команда. В худшем варианте Менеджер становится таким профсоюзным лидером, лоббирующим требования консультантов к директору “лучше продавать”.

Консультанты не влияют ни на количество, ни на качество проектов, и у них нет расходов на команду, достаточно окупать себя. Поэтому у них выражено стремление выполнять легкие и недорогие проекты, в количестве достаточном, чтобы обеспечить желаемый доход.

Нередко дорогие, амбициозные и прибыльные для организации проекты, которые с трудом продал Директор,  оказываются не первыми в очереди на исполнение.

В целом для Заказчика риски лежат в недоукомплектованности команды (слишком много проектов на 1 менеджера и на 1 консультанта), и  недостаточной привлекательности проекта (сложный и недорогой), относительно других.

Интересно, что частичная предоплата не особенно решает эти проблемы,  скорее наоборот - снижает денежную мотивацию к поиску, если проект сложный.

Если бы я была Заказчиком рекрутинговых услуг, то задавала бы агентству следующие вопросы:

*** как давно последний раз выполняли похожий проект и с каким результатом? Кто из консультантов его выполнял?

*** Каков состав команды, занятой в исполнении моего проекта? Каков в принципе состав команды, отвечающей за нашу индустрию? Сколькими консультантами руководит наш Менеджер?

*** сколько проектов в работе на сегодня у нашего менеджера, и у нашего консультанта?

*** если проранжировать проекты в работе у команды в моменте, наш проект на каком месте по стоимости в лучшем случае (при оффере по максимуму вилки)?

***Как Вы думаете, какой срок закрытия будет у нашего проекта?

*** А какой средний срок закрытия в команде нашей индустрии? А у нашего консультанта?

*** Как Вы планируете дополнительно мотивировать (не деньгами) консультанта в связи со сложностью нашего проекта?

*** Что мы можем сделать, чтобы проект гарантировано закрылся в нужный нам срок?